Je n’ai jamais écrit une stratégie d’entreprise. Jamais. J’en ai vu arriver une quinzaine, en revanche, sur des sites de production, sous forme de diapositives présentées un lundi matin. Mon métier consistait à les faire vivre dans un atelier. C’est un poste d’observation particulier : on voit le plan, on voit ensuite ce qu’il devient. L’écart entre les deux est mon sujet depuis quinze ans. Les erreurs dont je vais parler ne sont pas des erreurs d’analyse. Ce sont des erreurs de contact avec le réel.

Ce que je ne suis pas

Autant le poser tout de suite. Je ne suis ni stratège, ni consultante en organisation, ni professeure de management. Sur la construction d’une stratégie d’entreprise, sur l’analyse concurrentielle, sur le positionnement produit, sur l’innovation, d’autres savent mieux que moi. Les erreurs de vision, les erreurs de marché, les erreurs de produit, ce n’est pas mon rayon.

Ce que je connais, c’est la suite. Le moment où la vision rencontre une équipe de nuit en sous-effectif.

C’est de là que je parle.

L’erreur la mieux documentée, celle que personne ne cite

Commençons par une recherche sérieuse, parce que mes observations ne valent que comme observations.

Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull ont publié en mars 2015 dans la Harvard Business Review une étude intitulée « Why Strategy Execution Unravels ». Ils ont interrogé des milliers de managers dans plus de 250 entreprises, sur plusieurs années. Ils démolissent au passage cinq croyances installées.

La première est la plus intéressante. Beaucoup de dirigeants pensent que le problème d’exécution vient d’un défaut d’alignement vertical : le message qui descend mal. Les chiffres disent le contraire. 84 % des managers déclarent pouvoir compter sur leur patron, sur leurs propres équipes, tout le temps ou presque. L’alignement vertical fonctionne.

Voilà le chiffre qui compte : 9 % seulement des managers déclarent pouvoir compter sur leurs collègues des autres services, tout le temps. Neuf pour cent. Environ la moitié dit « la plupart du temps ».

Autrement dit, la stratégie ne se perd pas en descendant. Elle se perd en traversant.

Les auteurs notent aussi que deux tiers à trois quarts des grandes organisations peinent à mettre en œuvre leur stratégie. Ce n’est pas une question de talent des dirigeants. C’est une question de circulation entre les silos.

Ça, je l’ai vu tous les jours pendant quinze ans, sans jamais avoir mis un chiffre dessus.

Les erreurs que j’ai vues, depuis la ligne

Voici ce qui revient. Sans classement, parce que je serais incapable de les hiérarchiser honnêtement.

Croire que décider, c’est fait

L’erreur mère, celle qui contient toutes les autres erreurs de cette liste.

Une réunion se tient. Une décision stratégique est prise. Elle est écrite, diffusée, affichée. À partir de cet instant, dans la tête du comité de direction, la chose existe.

Sur la ligne, à 14 h, rien n’a changé. Rien ne changera avant des mois, si quelqu’un s’en occupe.

Je ne dis pas que les dirigeants sont naïfs. Je dis que la décision stratégique est leur métier, donc leur réel. Sur un site de production, le réel, c’est la cadence. Deux réels différents, deux horloges différentes. Une stratégie d’entreprise vit dans les deux, jamais à la même vitesse.

Sous-estimer l’importance de la culture d’entreprise

Celle-là, on la lit partout, elle est vraie quand même.

En chimie fine, une direction a voulu passer d’une culture de la précision à une culture de la vitesse. Le projet était solide sur le papier. Il ignorait un détail : les gens avaient été recrutés, formés, évalués, promus pendant vingt ans sur la précision. Le meilleur opérateur du site était celui qui ne se trompait jamais, quitte à ralentir.

La culture d’entreprise n’est pas une valeur affichée dans le hall. C’est la somme des comportements qu’on a récompensés pendant vingt ans. Une stratégie qui demande le comportement inverse demande aux collaborateurs de désapprendre ce pour quoi on les a félicités. Sous-estimer l’importance de la culture d’entreprise, ce n’est pas ignorer une valeur : c’est ignorer vingt ans de management.

Ça se fait. Ça prend des années. Le plan disait dix-huit mois.

Oublier de quoi vivent les collaborateurs

Une stratégie d’entreprise arrive presque toujours accompagnée d’objectifs. Nouveaux produits, nouveaux marchés, nouveaux clients, nouvelle vision à long terme.

Ce que j’ai rarement vu : quelqu’un qui vient demander aux équipes ce qu’elles vont devoir arrêter de faire pour tenir ces objectifs. Le temps n’est pas extensible. Chaque nouvelle priorité stratégique arrive sur un poste déjà plein.

Résultat : les collaborateurs arbitrent seuls. Ils gardent ce qui est mesuré, ils laissent tomber le reste. C’est parfaitement rationnel. Personne ne leur a dit quoi laisser tomber, donc ils choisissent. Aucune stratégie d’entreprise que j’ai reçue ne disait ce qu’on arrêtait de faire. Aucune.

La stratégie s’exécute quand même. Pas celle qu’on croit.

Prendre les indicateurs pour la stratégie

Les KPI sont utiles. J’en ai construit, j’en ai suivi, je continue. Établir des indicateurs de performance fait partie du métier.

Le piège arrive plus tard. Au bout de deux ans, plus personne ne parle de la vision : on parle du tableau. La direction demande où en est l’indicateur, les équipes optimisent l’indicateur, l’indicateur monte.

En QHSE, on connaît ça par cœur avec le taux de fréquence des accidents. Un site peut faire baisser son taux sans améliorer la sécurité : il suffit de requalifier des accidents en presque-accidents. Personne ne triche vraiment. Chacun répond juste à la question qu’on lui pose. Le succès affiché n’est pas le succès.

Établir des indicateurs de performance est nécessaire. Confondre l’indicateur avec le succès est une erreur fréquente, coûteuse, presque invisible.

S’accrocher au plan quand le marché a bougé

Les auteurs de la Harvard Business Review pointent cette erreur aussi : l’attachement rigide au plan, aux budgets, alors que les événements justifieraient de dévier.

De mon poste, ça donnait des projets qu’on menait à leur terme parce qu’ils étaient au budget. Le marché avait bougé, tout le monde le savait. Personne ne voulait porter l’arrêt. Les changements de marché se voient très bien depuis un atelier : ce sont les commandes qui ne rentrent plus.

Le coût d’arrêter un projet est visible. Le coût de le finir pour rien ne l’est pas.

Ce que dit le plan, ce que ça donne

Ce qui est écrit dans la stratégie	Ce que ça devient en atelier
« Placer le client au cœur »	Un item supplémentaire dans la réunion du lundi
« Développer les talents »	Deux formations, dont une annulée pour cause de commande urgente
« Culture de l’innovation »	Une boîte à idées, vide au bout de six mois
« Excellence opérationnelle »	Trois indicateurs supplémentaires à saisir
« Transformation en dix-huit mois »	Un changement réel de comportement en quatre ans, si tout va bien

Ce tableau est méchant. Il est aussi ce que j’ai vu, dans plusieurs entreprises, avec des directions sincères, des équipes de bonne volonté, des stratégies intelligentes.

Personne n’est en tort. C’est bien ça, le problème.

L’erreur dont je ne parlerai pas

On me demande souvent quelle est la plus grosse erreur stratégique. Absence de vision, mauvaise analyse du marché, mauvais produit, mauvais timing, innovation négligée, parties prenantes oubliées.

Je n’en sais rien. Ce n’est pas mon métier, ces sujets se traitent avec des données de marché que je n’ai pas. Les erreurs de création d’entreprise, les erreurs courantes de positionnement, les erreurs de développement à l’international : d’autres en parlent mieux. Le SWOT, forces, faiblesses, opportunités, menaces, je l’ai rempli en séminaire sans jamais le construire.

Je reste sur ce que j’ai vu de mes yeux. C’est déjà beaucoup.

Où lire des choses solides

• Bpifrance pour tout ce qui touche à la stratégie de développement, au financement, aux dispositifs d’accompagnement des dirigeants.
• L’ANACT, l’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, pour la conduite du changement, la culture d’entreprise, la place des collaborateurs dans les transformations. Le sujet de cet article, traité par des gens dont c’est le métier.
• L’INSEE pour les données sectorielles, si votre analyse concurrentielle a besoin de chiffres plutôt que d’impressions.
• France Num pour les TPE PME, avec des retours d’expérience utilisables.

Sur les obligations liées aux transformations, à l’information des instances représentatives, je ne commente rien. Ce n’est ni mon métier, ni ma compétence.

Questions fréquentes

Quelle est l’erreur la plus fréquente en stratégie d’entreprise ?

Je n’ai pas de classement à proposer. La recherche de Sull publiée dans la Harvard Business Review documente un point précis : les dirigeants attribuent l’échec de l’exécution à un défaut d’alignement vertical, alors que 84 % des managers disent pouvoir compter sur leur hiérarchie. Le vrai point de rupture se situe entre les services : 9 % seulement font confiance à leurs collègues des autres fonctions en permanence.

Pourquoi une bonne stratégie ne suffit-elle pas ?

Parce qu’une stratégie décrit une destination, pas le temps disponible pour y aller. Sur le terrain, chaque priorité stratégique atterrit sur des postes déjà pleins. Sans arbitrage explicite sur ce qu’on arrête, les équipes arbitrent seules, en gardant ce qui est mesuré.

Comment savoir si une stratégie est réellement appliquée ?

Je ne prescris rien. Une observation : les indicateurs montent bien avant les comportements. Un indicateur vert, ça se fabrique. Un changement de pratique, non. La différence se voit en marchant dans l’atelier, pas dans le tableau de bord.

La culture d’entreprise peut-elle bloquer une stratégie ?

D’après ce que j’ai vu, oui, systématiquement, quand la stratégie demande le comportement inverse de celui qu’on a récompensé pendant des années. Ce n’est pas de la résistance au changement. C’est de la cohérence.

Comment associer les collaborateurs à la stratégie d’entreprise ?

Je n’ai pas de méthode à vendre. Je note ce qui a marché autour de moi : les stratégies discutées avec l’encadrement intermédiaire avant l’annonce ont mieux tenu que celles annoncées puis expliquées. Les parties prenantes les plus utiles sont rarement dans la salle du séminaire.

Combien de temps prend un changement stratégique en PME industrielle ?

Aucune idée en général. Chez nous, un changement réel de pratique prenait trois à quatre ans. Les plans annonçaient dix-huit mois. Je ne dis pas que les plans avaient tort : je dis qu’ils décrivaient la décision, pas l’appropriation.

Pour finir

Les erreurs fréquentes dans la stratégie d’entreprise ne sont presque jamais des erreurs d’intelligence. Les dirigeants que j’ai croisés étaient compétents, informés, souvent brillants sur l’analyse du marché, sur les produits, sur les clients.

L’erreur, c’est de considérer que la stratégie s’arrête au moment où elle devient claire. Elle commence à ce moment-là. Ce qui suit ne s’écrit pas en réunion : ça se négocie, poste par poste, avec des gens qui ont déjà une journée pleine, une culture, des habitudes construites sur vingt ans.

La recherche dit que ça se perd entre les services. Mon expérience dit que ça se perd entre l’étage, l’atelier. Les deux racontent la même chose : une stratégie ne descend pas, elle traverse. Personne ne surveille les couloirs.